企業可能在該職業經理人進入之前

2018-02-07 作者:allen   |   浏览(

切忽僵化思維進行操作。

3、檢查

檢查也是在達成KPI環節中不可或缺的一個環節。雖說管理上是疑人不用,除此之外,常見的KPI除了收入、用戶活躍度、還應該包括用戶的好評率等,那就是程式的問題了。而對於運營,如果bug多了,則不應該是測試的KPI,至於bug發現的數量,細分下來就是功能測試的完整性與效率、對於bug的敏感性及重現效率,推出去的產品bug盡可能地少,核心就是經過測試把關後,對於策劃是設計的效率、可玩性、平衡性、可擴展性以及實現效率等。對於程式師是開發效率、執行效率、bug數量、可擴展性等。對於測試,關鍵操作的檢查確認以及容錯等;而研發部門則可以分得更細,回應人員的備份,包括但不限於資料的多重備份,則是危機問題回應速度和品質、危機發生前的冗餘備份,他們的考核目標就是使用者滿意度、問題平均解決速度、平臺類非同步問題的回復效率等;到了平臺部門,到了客服部門,就需要將顆粒度變小。比如說,但是等KPI分解到各個部門的時候,在整個公司層面的KPI可以是很粗放的流水收入,那運營活動怎麼翻出花來都是必然沒什麼效果。

·實現的效率

·設計的可拓展性

·設計的平衡性

·設計的可玩性

·設計的效率

·關鍵環節的檢查確認及容錯

·解決方案的備份

·響應人員的備份

·資料的多重備份

·冗餘備份

·非同步類問題回復效率

·問題平均解決速度

·用戶滿意度

·可拓展性

·Bug效率

·執行效率

·開發效率

·對於Bug的敏感性和重現效率

·功能的完整性與效率

·應急回應的速度和品質

·用戶好評率

·用戶活躍時長

·用戶流失率

·活躍用戶數

·用戶活躍度

·合作管道的拓展數量和品質

·導入用戶數(基於用戶品質獲客成本)

市場商務

將以上這段內容整理如下:

後者則是制定目標時將顆粒度的細分,那如果說在研發角度都沒有給運營活動留足夠的空間,或者是遊戲內預留了部分稀缺資源未產出,以及遊戲內日常玩法中產出的養成資源量級,當前玩家的需求飽和程度,依賴于遊戲的養成深度,運營活動需要達成的KPI,不能光去要求成本和數量。再比如,就需要在使用者品質這個環節加上考量的標準,那麼在給市場商務部門制定KPI時,研發部門所負責的留存率會被用戶品質所影響,以及實現目標的背景。比如,還要考核品質,不光要考核目標量,儘量在源頭注意防止後續發生扯皮現象,還有KPI目標顆粒度本身的分解。

前者注意的是需要防止部門之間發生扯皮和推卸責任的可能,努努力,而是在學習期,也不是在恐慌區,就既不是處在舒適區,對於執行者來說,而是基於實際情況和想像空間的合理預期,那麼制定KPI就不再是拍腦袋了,基本上可以將這些因素進行量化,新兴娱乐行业。在經過KPI制定—執行—總結分析這幾輪之後,活動的缺口(有某些類型的活動未做過或者某些力度的活動未做過)。

接下來就是正確地分解了。這個分解不光是部門之間的目標量分解,跳一跳就能夠到。

2、正確分解

以上這些因素,活動的缺口(有某些類型的活動未做過或者某些力度的活動未做過)。

·新增付費點

·用戶增長數

拓展空間

·活動的缺口

·玩家的養成缺口

潛在資源

·使用者規模

·流水情況

歷史情況

KPI的制定

3)拓展空間:用戶增長數、新增付費點。

2)潛在資源:玩家的養成缺口,在這之前,這已經是KPI制定之後的事了,來作為評估要素之一。

1)歷史情況:包括歷史的月流水以及趨勢,也可以觀察執行者們在後續工作中的表現,KPI的是否合理,要麼讓人為達目標不擇手段。從這個角度看,則要麼讓人缺乏信心而不作為,調動不起大家的工作動力和激情。而過高的KPI,因缺乏挑戰性而讓人乏味,之後則是檢查。以下就以遊戲行業的月流水KPI制定作為具體的例子。

當然,以及將目標分解,要將目標合理化,簡單的3點,可能是整篇文章中最沒價值的部分。要想讓KPI發揮正向作用,而幾乎沒有所謂的方法論是可以完全照搬的。

過低的KPI目標讓人輕鬆就能完成,之後則是檢查。以下就以遊戲行業的月流水KPI制定作為具體的例子。

1、目標合理化

因此接下來的一段內容,極少部分要參考著用,因為他們知道這些內容大部分沒用,而職場老鳥往往對之不屑一顧,而方法論往往會在某個具體的場景下才會適用。而這也是為什麼學生們和初入職場的新人們看到雞湯文奉若聖經,因為怎麼辦是方法論,接下來聊聊怎麼辦。

通常怎麼辦的問題都會有局限性,如果這些決策能被吃瓜群眾討論時產生正向作用,娱乐行业项目。但也不是所有決策都正確,或者you can you up,no can no bb那一套邏輯。這些明星企業家的成就固然值得人仰視,以上這些事例可能會引來諸如酸葡萄心理的評價,進而會影響企業的長遠發展之路。

看了這麼多不合理的KPI實現路徑所帶來的問題,也算他們對社會做出的貢獻之一吧。

一)結論

四、讓KPI發揮正向作用

另外,何況當今的受眾們對這類事情還特別敏感,那吃瓜群眾們馬上就會掀起一場輿論風波,“人設”突然崩塌了,因為某些事情,畢竟演一輩子其實和真實的並沒區別。除非有一天,那廣大受眾也就能接受,只要你一直保持下去了,真實的也好,這個“人設”無論是包裝出來的也好,需要一個“人設”,做企業和做人一樣,只是不同人的不同選擇。只是,價值觀的東西本身就沒對錯之分,就很容易走偏。以上的這些例子也並不是評價對與錯,一旦把控不好,是在Don't beevil與儘量多賺錢之間儘量找到平衡點,企業的成長之路,而一些邊緣部門、平臺部門、新業務部門的情況則與之相反。

總之,而人才也通常集中在這些部門之中,就不那麼容易拒絕了。這也是為什麼企業的核心業務部門通常是薪資和地位雙高,而且聽上去還滿有道理,好好的搖錢樹怎麼會輕易地放走?那麼當搖錢樹提出一些看上去不算過分的要求,可是在現代企業中,溫柔的做法是杯酒釋兵權,在古代簡單粗暴的做法可以是殺頭,所謂功高蓋主,這也是古來有之的問題了,可想而知該系統會多麼複雜、笨重、效率低下了。追本溯源,而他們想要開發一個基於桌面作業系統所衍生出來的手機作業系統,這塊業務就被PC部門給搶過去了,可是沒過多久,單獨成立了一個手機部門,微軟也想要分一杯羹,移動互聯網時代崛起的時候,這些資源包括強勢業務、人才、獎金分配等。比如,以此來爭取公司內的優秀資源,以及確實是完成KPI的得力部門,要麼也被逼著變壞。

或者有借著為了完成KPI的幌子,好的人要麼被逼走,其实企業可能在該職業經理人進入之前。進而劣幣驅逐良幣,企業的做事風格從拼創造性和效率變成了拼時間和精力,整個企業的價值觀體系就會崩塌,只以表面上的努力去評價一個人的時候,其次要去猜員工實際在做什麼事。特別是遇到不合格的管理層,首先是看到員工在做的事,一種是他做給別人看、希望別人以為他正在做的事。而這同樣也會給管理者帶來很大的負擔,一種是他實際正在做的事,但是功敗垂成。有人曾總結到:人在公司其實在做兩種工作,以此來傳達這樣的資訊:我盡力了,更會表現出自己努力的樣子,特別是在明知道完不成的情況下,大家容易做表面功夫,是關於企業內部的。

在KPI的重壓下,不久後也是被緊急關閉。不然也會讓廣大受眾對微信的價值觀判斷惡化,頓時朋友圈淪為了滋生情色的溫床,發了紅包才能看到隱藏的照片,馬上又反悔這件事實在是太bussiness is business。

還有一個層面的價值觀扭曲,而過往輸出的“遊戲有害論”的價值觀早被拋諸腦後。當然在這裡也並不是評價他選擇做遊戲或者不做遊戲到底是對是錯。而是在輸出一個價值觀之後,屢敗屢戰,而數次嘗試進入遊戲行業掘金,馬雲不甘心看到騰訊一家獨大,能看到一句話:我是有底線的。

微信之前有個新推的紅包照片功能,拉到最下面,反而失去了其“底線”-----大家打開支付寶的首頁,可是用力過猛了,本意是為了完成支付寶的活躍度KPI,也希望前段時間低吸百度股票的小夥伴們能賺個盆滿缽滿。

遊戲行業崛起之後,詳細的內容和造成的影響就不展開了。當然也衷心希望這次百度的ALL IN AI戰略能成功,以及貼吧事件,醫療廣告事件,且很難輕易扭轉。

再有比如支付寶推出的大學女生校園日記的“支付鴇”事件,公司估值等,進而影響產品銷量,影響的是消費者對該企業長期以來的輿論和觀感,這意味著失去了企業的根本,這個鍋就比較大了,違背了企業的價值觀,短期內的KPI在一定程度上是可以犧牲的。

這又得扯到百度了,也即為了更大的蛋糕,或者是年度的KPI,有時候為了完成下一季度,從大局上來說,沒未來。”

為了完成KPI,短期內的KPI在一定程度上是可以犧牲的。

4、價值觀扭曲

另外,而無法保證長期KPI。“有明天,最終導致保證了短期KPI,但是透支了資源就會造成長期不可逆的後果,本質上完成KPI都是拿既往資源變現,但是在完成的手段上要審慎,完成KPI固然重要,從而確保企業持續發展壯大。

來小結一下,做對了數次關鍵決策,在數次使用者需求發生變化的情況下,失敗後又成功的企業家、以及成功的企業家在面臨戰略轉捩點時的正確決策尤其令人敬佩。比如美團王興、巨人史玉柱、至於馬化騰和馬雲就更不用說了,不依賴於此而獲得成功的企業家才值得人尊敬。這也是為什麼我們會對數次創業失敗後終於成功的企業家、成功後失敗,而反過來,不是所有的成功都值得人尊敬,憑藉其亮瞎眼的成績繼續去禍害下一家企業。

因此,轉頭而去,但是人力不可勝天,公司倒閉。而這時的經理人表示自己已經盡力了,直到最後不可挽回,進而越來越嚴重,一些負面效應開始暴露,看看哪种娱乐行业赚钱。然後逐漸的,口碑、信用的崩塌不是一兩天的事情,這真的不值得炫耀,還是用到、甚至透支了之前的積累資源。

而如果是後者,但你要看他們是真的白手起家,做出成績也的確了不起,資料總不會說謊吧,在資料上體現為經理人介入後企業收入有了比較大的提升。

很多企業喜歡用資料說話,正好可以借機變現,就已經做了很多年的積累:用戶積累、品牌積累、口碑積累等等。當職業經理人入駐之後,其本質上也是竭澤而漁。企業可能在該職業經理人進入之前,比如保險、酒店使用券等等強制消費。

包括有不少職業經理人實現自己成績所用的手段,就會被捆綁搭售各種額外消費,內容大眾化、娛樂化、膚淺化、同質化……

再來看看最近引發眾怒的攜程網“捆綁銷售”事件。在攜程網購買機票,利用人性陰暗面,追熱點,追求著標題黨,則為了粉絲數增長、閱讀率、十萬+等KPI,拉開玩家之間的階層差距。

微信公眾號的運營,透支版本的生命週期與玩家的付費能力,變著法子地做各種類型的充值返利、充值送道具、付費抽獎送稀有物品等,結果剩下的魚兒都沒了或者該死的都死了。”不留餘地的抽幹了水。】

遊戲運營為了完成KPI,“上次大家“抽”的太猛,下面來看看有哪些例子。

【在慈善魚塘裡,不少公司或團隊選擇了“竭澤而漁”的方式,新的嘗試必然能成功嗎?也不一定!嘗試本身就是一條試錯路。因此,而長期來看,那短期內的KPI必然無法完成,必然有人力、資金、時間等資源的開支,但是要拓展新業務,增加收入來源,盡可能地獲取更多收入。而“開源”就意味著要拓展新的業務,在公司現有的業務基礎上,而不是“開源”的方式。這裡“節流”就意味著,有不少的決策者就是在使用類似“節流”的方式,迫於KPI的壓力以及資源的有限,甚至會引起短期內儲蓄的下降。

而在公司這個維度來看,不斷嘗試,開動腦筋,而開源則要拋棄短期視角,節流的效果更為顯著,但是短期內來看,本質上兩種方式並不衝突,通常有開源和節流這兩種方式,比如要增加自己的儲蓄,這裡可以做一個類比,限定的時間內要完成限定的KPI目標值。

對於達成KPI的手段,通常KPI的壓力是很大的,儘量去對溝通過程中的資訊不對等進行消除。

這個問題可能最為常見,總是能盡可能地表達清楚需求或是正確地理解需求,不管是站在需求方還是實現方,能挑大樑的人。他能以結果為導向,企業可能在該職業經理人進入之前。才是真正有進步,在這種環境下能自我反省和優化的人,也是普通人最容易想到的。但是,這時候推卸給別人是最簡單的,而對方怪你明明表達得是另一個方向。其實雙方各有問題,但對方也可以說你表達不清楚。你可以怪對方沒理解怎麼不來問,是理解錯誤,你可以說是對方沒理解,部門之間的合作責任往往也不是那麼好界定。比如說在表達需求的時候,合力完成總的KPI目標。

3、竭澤而漁

當然,推動大家往正確的方向前行,在需要的時候可以站出來做一些公正的評價與問題定義,而且需要充分瞭解各個部門的業務細節,他不光需要將KPI合理分解到各個部門,過渡一段時間;3、修訂流程和組織培訓並固化;】

這時候一個經驗豐富的高管去做一個公正的裁判尤其重要,劃分責任,也就是工作流程;2、白板記錄時間、部門和工作簡介,而這也是公司內耗的源頭之一。

【解決方法:1、理清楚做事的先後順序,甚至可以說一體化的問題讓人很難進行區分和定義,類似這種耦合性很強,讓人很難進行判斷。而事實上現實世界足夠複雜,聽上去似是而非,這樣的一些責任推卸往往會伴隨著一些資料佐證和推理邏輯,責怪運營部門做的活動不給力;

【兩個部門的人員相互“扯皮”---“該你負責”】

由於“證實謬誤”的存在,降低了留存率與付費率等資料,責怪運營部門做的運營活動不給力;

3)市場商務部門責怪研發部門製作的新版本有問題,責怪運營部門做的運營活動不給力;

2)運營部門責怪研發製作的新版本有問題,並且運營活動也沒做好,事實上體現了本次的新版本有較大的問題,現實中用戶品質怎麼去量化?還是只能通過分析這些用戶的留存率、付費率、ARPPU值這些資料。如果資料確實不好,而且還保證了用戶的品質。(假設以上這些都是客觀事實。)

1)研發部門責怪市場商務部門導入的用戶品質有問題,可是研發和運營部門會認嗎?

然後通常會存在這樣的一個推卸責任鏈:

繼續說下去,又導入了足夠的用戶數量,既控制了成本,如果說市場商務部門真的很用心地完成了任務,這個問題還沒有完,用戶的數量和品質區別都會很大。市場商務部門會輕易地認嗎?

然而,就算是同一個管道的不同版面、不同位置,事實上管道的水很深,從而對各個部門的表現可以有一個相對更公正的評價。可是真的那麼好分析麼,可以得出一定的端倪,通過用戶來源細分的分析,會進一步增長這種取巧的手段。而如果高管是一個理性的人,而其他兩個部門做得不好,認為市場商務做得好,直接導致留存率、付費率這兩個關鍵指標都沒達標。

如果該公司高管純粹通過表面資料去下結論,但因為導入用戶品質的問題,確實完成了他們部門自己的KPI,而放棄了一些正統管道用戶。從結果上來看,又要導入足夠的用戶數量。那就會驅使他們去找一些免費或者是低價管道找量,就會發現問題所在:因為市場商務部門的任務是既要控制成本,而研發部門和運營部門在一定程度上都沒有完成。可實際上如果去進行深挖,使用者導入量目標達到了。

看上去貌似是市場商務部完美地完成了KPI,活躍度目標達到了,付費率目標沒有達到,線上時長目標沒有達到,ARPPU值目標達到了,再去看一下分解的KPI目標。

放在一起來看:留存率目標沒有達到,為什麼沒有完成,那現在問題來了,還有100萬的缺口。好,很遺憾只做到了900萬,接下來就是執行了。很快12月結束了,時間點也明確了,目標也明確了,最終轉化為用戶數量的導入。對應的KPI主要是一定預算下的使用者導入量。你看娱乐行业水很深。

這麼安排好了之後,進行包裝、行銷、做廣告、要資源,並且做一系列配合新版本發佈的運營活動。對應的主要KPI是活躍度、付費率、ARPPU值。

3)市場商務部門負責配合新版本的發佈,並在新手部分進行優化,新的養成點,提供給玩家新的玩法,在約定的時間內交付新版本,那就還有200--300萬的缺口。怎麼辦?

2)運營部門配合做版本驗收,可能只是維持在700萬左右,以及活動刺激力度降低,用戶需求滿足,而實際上隨著老用戶流失,樂觀估計收入維持在800萬,如果12月份還是按照11月份的節奏去做,遊戲X在11月份的收入為800萬,實現這個收入目標主要依靠遊戲X,比如說12月份的收入KPI是1000萬,公司的整體KPI必然是收入,由各部門來扛不同的KPI指標。

1)研發部門負責開發、優化版本,那就還有200--300萬的缺口。怎麼辦?

接下來就是分解KPI:

就拿我們最熟悉的遊戲公司來舉例子,從而分配到各個不同的部門中,往往要將KPI做分解,時時微調方可。

為了實現公司的整體KPI,如履薄冰,往往會因為一個變數的微調而導致系統的崩潰,反而會背離了實現KPI的初衷。在我們生活中充滿了複雜的系統,但因為實現手段的問題,為了完成KPI的本身的目的並沒有問題,才讓中國重新進入發展的快車道。我不知道娱乐行业有哪些。

2、推卸責任

從以上這些例子可以看到,直到後來換了機制之後,並期望用大鍋飯式的方式來實現經濟大發展。造成的後果是經濟大倒退,一次期望通過計畫管理全域的失敗嘗試,反而對自身的健康帶來損傷。

再來看看我們國家的一段走了彎路的歷史,但是因為機制存在問題,另外還會帶來一些其他的副作用。請家庭醫生是為了讓自己的身體更健康,以後需要加大治療量才能起到同樣的作用,並讓身體增強了耐藥性,能夠進一步強化身體。而過量的治療剝奪了這種強化機會,通過自身的防禦機制來抵抗一定程度的病菌,往往會過度治療。人體本身就有反脆弱性,增加存在感,家庭醫生為了體現自己的價值,但這往往會帶來“醫源性傷害”,專職為富豪家的醫療健康做服務,很多富豪會標配家庭醫生,在綜合考量之後再去做一個明智的選擇。

同樣還有家庭醫生,而是要清楚選擇這個職業可能會帶來什麼,在這裡並不是讓大家一定不要去做律師,要想清楚了,年輕人如果要從事律師行業的話,以及在心態上始終要直面這個真實的世界。所以,可能是接觸到太多的負能量和陰暗面,律師行業可能是所有行業當中患有抑鬱症比例最高的了,那他們還是“好律師”嗎?

這裡還有一個題外話,但是因此也往往會道德受損,而且也更願意給重金,他們業務量又大,那大家都會去幫那些“壞傢伙”去辯護,哪有業務給你。這裡面存在一個悖論:如果評價“好律師”的標準是收入的話,可能一年到頭都惹不上官司,才能有源源不斷的官司可打。而那些正直的客戶,只有依靠這些“壞傢伙”,增加收入的話,要增加業務量,律師如果想要達成KPI的話,確實也是少之又少。

原因其實也很簡單,不願意給這些人打官司的律師,那些正義感爆棚的,住豪宅開跑車。而現實生活中,而且這些律師往往還收入不菲,律師往往會和一些品性惡劣、麻煩重重、官司纏身的人為伍,看過港劇的朋友通常會發現,這個行業有個意思的現象,這裡暫不展開。

再來說說律師行業,當然這需要將工作量合理量化以及品質評估等一系列系統的配合作為前提,听听哪种娱乐行业赚钱。都給你發8小時的工資。那員工的最佳方案自然是越快完成越好。這也是彈性工作制這個工作機制的由來,無論你是2小時、還是8小時、或者是10小時完成,工作時長就是管理者可以使用的一個工具。只要完成工作任務就好,讓員工和公司達成雙贏。在這2個例子中,可以借此制定合理的規則,而小前提是不需要為此增加額外的成本。那在這樣2個前提下,這是大前提,本質上和聯邦快遞的例子是一樣的。管理者本質上是希望員工按時完成任務,進而降低了成果的品質。

這個邏輯鏈,員工更容易疲倦,由於工作時間拉長,並讓管理者支付更高的成本。進一步地,導致的直接後果是更長的時間週期產出相同的成果,並會故意拖延工作內容至加班時完成,則會導致員工在評估收益時以加班時長為第一優先順序,但是如果設置了加班費,常見的是加班折為調休或是彈性工作制。公司管理者的核心目的是為了讓員工在規定的週期內保質保量地完成項目,經常不可避免的是加班趕專案進度。而幾乎我們所知的公司都沒有加班費,來看看我們周圍的例子。

身處互聯網行業,提前回家)

以上2個例子都來自于《窮查理寶典》,即使沒達到固定時長也可領取薪水,提前回家

(---完成任務後,提前回家

·增加了獎勵機制:只要完成任務,動之以理

---結果---完成任務

完成任務後,可以由白班工人繼續幹;(---曉之以情,而且公司並沒有為此支付額外的成本。

KPI:準時完成任務---修改規則之後---

---結果---無法完成任務

曉之以情,動之以理)

KPI:準時完成任務---修改規則之前---

·上班達到固定時長即可領取薪水;·夜班工人完成任務無獎勵;·完不成任務也無獎懲,工人們往往能提前完成任務,改動了一個規則之後,但就是沒有效果。後來有人想明白了,聯邦快遞就無法把貨物及時地送到客戶手裡。曾經有段時間夜班工人總是不能按時完成工作。管理層對工人動之以理曉之以情,然後把貨物快速轉發到各家飛機上。如果哪個環節出現了延誤,它必須在三更半夜讓所有的飛機集中到一個地方,他們的核心KPI是保證貨物按時送達,只要修改一下新老機器的提成比例即可。

我們可以用下面這張圖來說清楚這個變化。

這個規則就是:允許夜班工人們把指定的工作完成之後可以提前回家。

再來看看聯邦快遞的例子,老機器當然賣得更好。要解決這個問題比較簡單,銷售員能得到很高的提成。在這種變態的激勵機制推動下,如果把舊機器賣給客戶,公司和銷售員簽署的銷售提成協議中,他們公司有一段時間的新機器總是賣得不如那些性能低下的舊機器好。後來人們發現,反而會讓實際情況違背初衷。

先來看看施樂公司的例子,提高利潤。不合理的KPI實現路徑,服務好客戶,來看看不合理的實現路徑會帶來哪些問題。

KPI的設置初衷通常都是為了企業的發展壯大,可以通過一些例子,而把矮個子的腿拉長。他想讓床的尺寸與旅客的身高完全吻合。文化娱乐行业公司。

1、違背初衷

一)不合理設定KPI所帶來的問題

三、關於KPI的血與淚

接下來的部分,他會砍掉高個子的腳,為了讓旅客躺在床上剛好符合床的長度,而是KPI的設定本身有問題。

普羅克拉斯提斯是希臘神話中的旅館老闆,可能已經不是實現路徑的問題,依然還是完不成KPI的時候,當你發現用盡一切可能的方法之後,切忌讓KPI的衡量目標成為普羅克拉斯提斯之床,還有很大可能到不了目的地。

同時,進而釀成事故。不但事倍功半,引起心情煩躁,不停有人加塞,就猶如行車過程中遇到堵車路段,增強團隊凝聚力與戰鬥力。

而不合理的實現路徑,進而鼓舞士氣,順利達成KPI目標,能説明企業事半功倍,涉及到KPI目標的分解、過程監控、干預、總結等。

合理的實現路徑,才是真正的重頭戲,如何達成KPI目標,並且要在里程和時間長短之間找到平衡點。

對企業而言,中間過程有擁堵、有限行,接下來要解決的就是如何從A點到B點的問題,就是如何去實現KPI的問題。

導航在確定了目的地之後,同時也要更注意KPI的實現路徑,只是不能將KPI制定機械化和短期化,本質上是沒有問題的,KPI作為樹立企業目標的工作,但本質上依然是換了一種形式的KPI。

在明確了KPI目標之後,這點將會在下文具體展開。

三)KPI的實現路徑

所以,比如OKR、BSC等,必然需要在一定程度上做出調整和改變。這正是進化論演化的思路。

事實上我們也看到不少企業做出了相應的改變,同樣的一套理論和方法不可能在一成不變的情況下依然有效,人們的需求以及對應的產品和服務都在隨之發生變化,時代在發展和前進,在當下這個互聯網時代是否還適用。確實如此,也有不少人會質疑KPI這個從工業時代沿襲下來的一套管理工具,而不是熱情。而KPI是營造團隊和個人目標感的好工具。

另一個方面,是目標感,目標感帶給人的評價提升是50%-60%。而熱情對人的提升最多只有10%。所以決定一個人的工作表現的最關鍵因素,他獲得的評價是10%。

也就是說,熱情感也弱,那麼他獲得的評價是20%;如果一個人目標感弱,但是熱情很強的話,是64%;如果一個人目標感很弱,那他的表現也還不錯,但是熱情不夠,這是非常厲害的人;如果一個人目標感很強,那麼這個人的老闆對他的平均評價是80%,又有很強的熱情,如果一個人既有很強的目標感,他比80%的員工都幹得好。

表格中的結果是,越高越好——比如80%的意思是,另一方面讓他們的老闆來評價他們的水準。最後得到下面這張表格:

表格中的數值是老闆對這個員工水準的評價,一方面通過問卷調查看看他們的工作動力是目標驅動(像第一個人)還是熱情驅動(像第二個人),最近調查了不同行業的5000個員工,你應該錄用哪個人呢?

目標感弱

目標感強

加州大學伯克利分校的教授莫滕?漢森(Morten Hansen),你應該錄用哪個人呢?

答案絕對是選第一個。

那請問,我把程式設計當成一門藝術。他說他從小就喜歡程式設計……就好像選秀歌手說特別喜歡唱歌,我很在意架構好不好、代碼品質高不高,建功立業!

第二個面試者則對程式設計這件事本身充滿熱情。他說我特別喜歡鑽研程式設計技術,我要做業界最厲害的程式師,我要讓很多人用我的產品,發現第一個面試者的目標感非常強。他說我一定要做最了不起的產品,他們的技術水準差不多。学会文化娱乐行业公司。

你跟他們聊的時候,有兩個人來面試,你會選擇哪個員工?

詳細來說:假設你負責招聘一名程式師,一個是熱情驅動型的,一個是目標驅動型的(KPI),各有優缺點,兩個人都沒那麼完美,如果有兩個員工可供你做選擇,那麼在這裡可以提個簡單的問題,且告知其距離目的地有多遠。

如果你覺得只是這個簡單的比喻不夠有說服力,KPI的制定類似於明確目的地。能幫助企業和個人指明前進方向,其本質還是導航。

也就是說,那是因為導航已經在老司機的腦子裡了,不可或缺。如果要抬杠說老司機不需要導航,就如導航之於汽車,非常有用。

KPI之於企業,主要的KPI是門店拓展數量;而互聯網行業,車企的KPI是銷售量;手機廠商也是銷售量;連鎖商超在擴張之初,並用這個值來對員工進行績效管理的工具。

有用,常見的KPI有日活躍、粉絲數、收入等。

KPI這個管理手段有用嗎?

二)KPI有什麼用?

常見的KPI有哪些呢?比如,把關鍵值進行量化,KPI就是企業高管找到一個/多個關鍵值,是企業績效管理的基礎。

說人話,是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,翻譯成中文就是關鍵績效指標,所以就簡單地一筆帶過。

KPI(Key Performance Indicator),相關內容也能百度到,可以繼續讀後面的正文。本文旨在通過分享一些有趣的案例來加深對於KPI的理解。

這一段是簡單的科普,可以繼續讀後面的正文。本文旨在通過分享一些有趣的案例來加深對於KPI的理解。

一)什麼是KPI

二、KPI的前世今生

如果你想看一些分析過程和案例,2是正確分解,而是使用KPI這個工具的人有問題;

4、要讓KPI發揮作用有3點:1是目標合理量化,會帶來諸多問題。這不是KPI這個工具有問題,以及執行路徑不對,將目標量化能帶來更強的驅動力;

3、KPI設置得不好,必須要有,常見的KPI有:收入、日活、新增用戶量等;

2、KPI很有用,意思是關鍵績效指標考核。說人話,如下所列:

1、我們常說的KPI,只想看關鍵點,如果你時間緊張,且適用於各個行業。

本文一共有多字,從戰略和戰術2個層面來剖析KPI,因此角度不只是:從運營角度談遊戲行業的KPI。而是拔高一個高度,本文爭取能把KPI說透徹,談及KPI可以說是又愛又恨,已經扛了多年KPI,有什麼借鑒意義?

筆者是遊戲行業的運營,有什麼借鑒意義?

一、前言

遊戲界的KPI,


娱乐行业项目
学会文化娱乐行业公司
之前
可能在