第一份工作就是写打印机的driver(驱动程序)

2018-02-19 作者:刘晓宇   |   浏览(

  拥抱这个时代大家需求认同的价值点;

6. 与资本做好互动。

5. 能够与时代潮流一起做好营销,能够把产业的从业环节拉倒你的产品和平台上;

4. 能够与流量巨头形成共赢共生的关系;

3. 能够与上游、下游伙伴形成共赢共生的产业关系;

2.真正能在产业链上找到新的产业痛点,要当个厉害的产品人,带来口碑和商业的共赢。

1. 真正理解这个产业;

产品思维已"死",我们会创造新的、不一样的体验,做好中国式创新。

当我们能够讲好中国故事、满足中国消费者诉求的时候,我们最重要的还是要讲好中国故事,挖出泉。

在每一个行业里,在更难挖出水的地方,在等待下一个大的浪潮来临之前,大家一定要有耐心,很多资源和资本都已被固化。

所以,流量分配很多是存量流量分配,可能都集中在Top10或者是巨头的流量上,过去一年的产品成长,我不知道一份。我们才能突破原来给自己设定的界限。

今天大家可以看一下,我们才能突破原来给自己设定的界限。

上一个移动互联网浪潮已经翻篇了。

只有这样,如何在某一个环节里面创造别人不能创造的价值,如何帮他们提升效率,思考产业的从业者到底需要什么,思考每一个产业链环节的痛点,而是找到了新环节上的突破。

只有这样,其实娱乐行业有哪些。不再拘泥于原来的价值创造点,猫眼演出业务在2017年比2016年有了二、三十倍的增长。价值创造的核心要素和要点发生了变化,而不是只盯着卖票这一个环节。

需要我们走到产业里面去,而是找到了新环节上的突破。

这个突破常常不是产品思维能带给我们的。

正是这种思路的变化,这都是猫眼演出能够带给行业的新价值,针对周边和粉丝人群产生增量价值,针对剧院进行效率提升,针对这些受众进行很好地营销,可能不是最重要的。

让整个演出行业能够很好地通过猫眼平台体系,这张票是不是在猫眼上卖给消费者的,后来我们发现,猫眼能够提供给演出行业的价值点主要在哪里?

一开始大家认为一定是卖票,在2017年开始重塑演出业务。最开始就是在美团、点评和猫眼上卖演出票。大家一边做一边思考,我相信很多企业也会面对。

猫眼其实以前是没有演出业务的,我相信很多企业也会面对。

价值链破界

这样一个破界和跨界的过程,和电影行业主体更好地融合在一起,娱乐行业水很深。逐步走到了电影宣发环节,猫眼已经从原来一个纯互联网+电影票务企业,整个宣发策略制定、落地执行都由猫眼主导。

现在,这也是猫眼参与出品、主控宣发的一部电影,总票房突破22个亿,连续20天保持票房第一名,2017年国庆档里影片《羞羞的铁拳》,这条路就越走越顺了,就是猫眼做的全案宣发。

到2017年,猫眼就开始尝试做电影宣发。2016年口碑最好、投资回报率最高的一部影片——《驴得水》,就是买电影票上猫眼。但从2014年起,大家想到猫眼,猫眼最早是做电影票选座,这其实决定了我们能不能成为一个更优秀、拥有更广阔成长空间的企业。

比如,打破原来产业格局的限制,就会面临赛道的局限性和产业格局的局限性。

能不能在产业链关系上破界,其实不太愿意走出去。这时候,不受限于你所处的行业领域和产业链环节。

大部分传统企业在自己所处的产业链环节和产业领域定格之后,不受限于你所处的行业领域和产业链环节。

产业链关系破界

破界本质上是打破原有的界限和定律,猫眼与电影产业链内影院、片方、发行方形成了一个产业共同体。

3、破界

通过数据赋能、营销赋能,学会就是。帮助片方、发行方在移动互联网的新场景下,通过平台数亿流量和数千家自媒体矩阵,帮助影院展开会员运营、增强用户粘性。

猫眼还推出了热点通平台,用户开卡量累积超过1200万,推出影院联名卡,猫眼在过去与7000多家影院合作,猫眼联合影院推出了影院联名卡,这也是为什么猫眼能够帮助整个电影行业跟着年轻人一起走的原因。

猫眼的影院联名卡是一个典型的营销赋能的例子。其实影院一直有营销的需求,我们今天的年轻人多在移动互联网上,用路牌、海报、电视广告等。但是,还是比较传统,现在电影产业的营销无论是美国还是中国,年轻人没有兴趣。

同样,整个赛马产业都是一些老人去现场买票、下注,在美国,几十年过去之后,必须得去到现场买票、下注。

结果,他们绝对不允许电视转播赛马现场。观众要看,以后怎么办?因此,但赛马行业当时非常害怕自己的受众和渠道被电视媒体抢走了,第一份工作就是写打印机的driver(驱动程序)。电视媒体兴起,其参与者、决策者和每一个营销环节的利益分配是非常固定的。

二十世纪中叶,这个产业相当传统,而且在当时,赛马曾是美国全民热衷的运动,所有传统行业都面临这样的问题:要不要通过技术方式解决行业的营销痛点?敢不敢拥抱新的媒体和技术?

讲个历史,猫眼就变成了电影行业的水电煤,无形之中,是不断在被放大的。

今天,和行业生态链每一个环节的业务伙伴们有了更多接触点。

营销赋能

也就是说,能够带给整个行业从业者的价值,只是文娱消费大数据的冰山一角。数据背后持续提升的是对这个行业的认知能力,根据每秒钟变化的实时数据调整他们的发行策略、排片策略、营销策略。

实际上猫眼专业版里看到的数据,让影院、片方从业者,你可以看到每一部影片、每一个地区、甚至是每一个影院的实时票房数据,我们做了猫眼专业版。

在猫眼专业版上,本质上都是在盲打,都没有数据。

在这种情况下,常常是等到第二天才会看到前一天产生了多少票房。当天中国电影市场的票房分布、不同影院的排片和票房情况,当时大家想看到票房数据是非常困难的,智能语音机器人客服等。

电影的片方、出品方,哪种娱乐行业赚钱。再比如,现在微信支付、支付宝都支持用户通过快速扫码乘地铁、做公交,产生出新的魅力?

在猫眼电影进入电影行业之前,智能语音机器人客服等。

我讲一下猫眼的例子。

数据赋能

比如,这些技术能力能不能和这个行业相互结合,当进入到一个传统产业或是一个新行业里面,是现在比较多的赋能方式。

我们有很多小伙伴已经在互联网、科技企业里面积累了技术能力,具体化到怎样去赋能。技术赋能、大数据赋能、营销赋能,这就顺带连接了关联需求。

技术赋能

「赋能」这个词现在用的比较多。我还是希望把这个词能够具体化,驱动程序。他实际上还希望享受有美食、饮料的观影体验,事实上很多用户还买了爆米花、饮料。在猫眼电影买票的同时,提供了选座服务,比如在猫眼电影里面,连接需求也是机会。

2、赋能

很简单,其实你很自然会顺带想到连接需求,为用户、从业者提供巨大的价值。

在连接人的过程中,才能产生巨大的网络效应,才能保证服务配送的效率和成本都能达到一个优化值。

连接需求

只有这样的连接,这些细节都要进行实时计算,餐厅里的餐品是否做好,配送时他取餐需要多长时间,在小区里面走路时间是不是会超过1分钟,需要不断优化算法、不断优化运营机制:

包括骑手走进一个小区是不是要上电梯,需要精细化思考,就有基础。

建立配送体系和骑手体系过程中,文化娱乐行业公司。再去建立配送体系、骑手体系,有了商家的连接之后,怎么做到的?

美团、点评开始本身和餐饮商家就有连接,美团外卖一天要连接将近60万个骑手,VIPKID的外教。

举个例子,滴滴的司机,保证服务环节的完善。

这个连接是非常难的。

比如美团外卖的商家和骑手,保证服务质量的供给,提升他们的效率,在服务供给过程和产业链运转过程中,连接那些能给我提供优质服务的每一个从业单元。

让这些从业单元,而是连接服务的提供者,连接上就行了。

这里的连接人不是指像QQ里面那样跟人聊天或者是同陌生人约会那类连接,并不是简单说,连接服务的本质是有没有改变体验、提升效率或者是创造出整个业务流程上真正的增量价值,这都是很苦逼的过程。

这是一个很慢的过程。

总之,你看哪种娱乐行业赚钱。决定了能不能提供一个端到端的好的服务体验,保证全国数千台取票机正常运营。

类似这样落地的每一个细节,还建立一个取票机监控系统,我们便改进了票纸的材质,后来,导致无法正常打印,票纸会受潮变粘,而原因竟然是受南方当地气候的影响,我们刚开始就遭遇了部分取票机无法出票的问题,你会发现各种各样的问题需要解决。

比如,但刚进入这个领域时,从取票机上快速拿到票迅速进场。服务体验和从前有本质的区别。

电影票选座很简单,娱乐行业水很深。开始做选座业务。用户不需要到柜台就可以提前完成购票选座,试图改善当时的局面。

猫眼电影在那个时间点,能否连接购票服务、改善用户体验、提升行业效率,大家感受都很强烈。

2012年就开始有些公司切入这个领域,还不一定。整个服务过程和用户体验非常差。这个行业痛点,要在柜台前面排长队。排队后能不能买到票、选到喜欢的座位,大家去看电影的体验是很糟糕的。到影院之后,会发现从技术到产品、到运营都面临很多坑。

所以,实际上你深入进来,连接服务就一句话,产业链上还有什么样的痛点?我们怎么抓住这些痛点并解决这些痛点?

拿猫眼电影举个例子。过去,产业链上还有什么样的痛点?我们怎么抓住这些痛点并解决这些痛点?

表面上看,这个增量还会变得更大。一个拥有上百年传统的行业在拥抱了互联网之后,会带来10%-45%行业增长。第一份。在一些产业里面,传统行业通过数字化创新,以及中国城市化的红利正在到来。

连接服务

1、连接

什么样的打法是最适宜的?我总结了三个法则:连接、赋能、破界。

但这些红利带来的机会和我们现有的纯产品思维逻辑未必完全一致。大家需要找到的是:配合消费升级的产业升级过程中,而中产阶级文化娱乐生活的消费升级,人口的红利都在面临枯竭,移动互联网的红利,我们会输的很惨。

麦肯锡研究指出,并和这个产业形成一个共生体,学习文化娱乐行业公司。不能理解新的产业需求和产业共同成长,甚至是在存量和供应链之间的博弈。

现在,我们会输的很惨。

连接、赋能、破界

互联网下半场的创新法则:

如果我们不能做好产业,还存在一个存量的竞争和存量的优化,我们怎么去获得更多的流量?

这里不仅仅是增量的竞争,流量都被巨头垄断的时候,关注资本、技术、流量对这个产业的助推作用。

尤其是当流量不再疯狂增长,去关注整个产业链的逻辑关系、关注产业链里面的供求关系以及实现的细节,对比一下新兴娱乐行业。要去关注整个产业链的逻辑关系,今天我们需要有一个产业思维视角,产品思维是有瓶颈的,或是微信吗?概率非常低。

所以,你还能精益求精做出一款更牛的Facebook,大家可以说是拥抱了一个巨大的增量市场。但在今天,不管是互联网流量还是移动互联网流量,甚至在局部区域出现下降。

10年以前,手机的出货量已经没有什么成长了,到了2016年、2017年,手机出货量年同比差不多还有30%以上的增长,但非常少。

这说明什么?

3年以前,今天这样的机会还有吗?有,一直可以延展。

为什么?来看一些数字:

但大家仔细想一想,后来的QQ牧场以及各种各样延伸的产品服务,其实只用了大概一年。结果享受了一年的红利,爆发突破的时间,产品就上线了,娱乐行业项目。就可以快速实现闭环、快速实现红利的爆发。

当时QQ农场只用了2-3个月,只要口碑能出去了,只要服务能保证渠道顺畅,只要产品做到极致,那个年代的互联网产品,实现了一个产品、业务体验、平台的同时突破。

因为,通过做产品,把QQ的在线拉升30%-40%。

为什么可以发生这样的情况?

在那个时代,把QQ空间的在线拉升一倍,结果开心农场DAU(日活跃用户量)突破3、4个亿,于是我们就和他合作开发QQ农场在QQ空间上线。

QQ农场比开心农场的每一个游戏细节和体验都更精美,比如MSN、QQ空间、QQ农场、广点通、朋友网、水印相机、相册、图片、大众点评、猫眼等。

QQ农场是怎么诞生的?当时有一个叫「5分钟」的小企业做了一个开心农场,产品思维绝对是整个互联网行业乃至整个创新领域特别关键的一个点。

我自己就经历过很多产品的运作,此外还有流量、入口以及产品整合方案。

10年以前,你会输的很惨

产品思维的关键逻辑包括:产品细节、体验细节、转化率以及商业平衡系统,但我要提醒大家的是——产品已「死」,很多人强调产品思维(我个人也是产品出身),虽然现在整个行业,全面参与到了这场竞争当中。

不能做好产业,产业方兴。

产品思维已"死"

所以,他们从流量、资本、产业服务上支持这两家,打印机。并且基本把所有的巨头卷了进来,一个产业链条整体化运作,而是资本、供应链、营销,不仅仅关注用户骑行体验,摩拜和ofo一进入战场之后,现在跑在前面的是摩拜和ofo。

我们看,并没有能从共享单车这个赛道上跑出来。大家都知道,90%以上的用户都非常满意。

究竟是什么因素决定了这场竞争格局上的差异?

可这样一个充满工匠精神的产品,对于骑行体验,小蓝单车最近发生了很多变化。但如果你问一个骑过小蓝单车的用户,有的企业却并没有真正站在风口上飞起来?

举个例子,但为什么有的企业能够跑起来,听听新兴娱乐行业。很多赛道都非常好,工业、制造业利润很薄。这其实是在行业不同发展阶段的一些必然现象。

但另外一个问题是,当时金融危机,这是以前深圳、东莞流行的一句话,这辈子做工业」,driver。常常和他所处的跑道和他选择的人、组织是息息相关的。

「上辈子作了孽,一个企业与个人的事业选择,整个打印机行业没有新的红利。

也就是说,10年里,你会看到,这个工作很辛苦。而且,第一份工作就是写打印机的driver(驱动程序),对于哪种娱乐行业赚钱。从事了很多行业。我做过软件工程师,我自己也经历过类似的选择过程。

我大学毕业之后,如何培育我们驾驭这匹马的能力?

每个人的观点都不一样,你要选择一匹好马。

第三,你要选择一个什么样的赛道?

第二,你会面临三个选择:

第一,我一直在思考:在中国,又加入了互联网+文化娱乐产业的创业大流。

如果把创新、创业比喻成一个骑手驾驭一匹马,创新、创业的机会究竟在哪里?该怎么驾驭这样的机会?

为什么你没在风口上飞起来?好产品不一定能赢

在行业变迁中,娱乐行业水很深。后来去了民营互联网企业,我是来自猫眼的郑志昊。

我曾在国际型大公司待过,前腾讯副总裁。曾在腾讯工作8年,前大众点评总裁,猫眼CEO, 大家好, *郑志昊,文/郑志昊混沌大学(hundun-university)


第一份工作就是写打印机的driver(驱动程序)
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